中国的企业并购有特殊的国情和独特的市场环境。如我国早期的企业并购是在政府政策主导下的企业行为，其目的是主管部门为解决长期存在的亏损企业问题、解决财政的沉重负担和支持优势企业发展等要求倡导或引导的经济行为；一些企业的并购则受制于资本市场，买壳上市成为企业并购的主要目的。更为重要的是，并购已经发展成为了中国广告应对风险的一种决策之举。
广告并购：应对外来威胁的智慧抉择
国际传媒集团或广告集团对在中国市场开展的广告并购活动，是其全球化广告扩张的重要组成部分。中国广告企业开始的广告并购活动是中国广告产业结构调整的现实反映。从市场格局看，跨国广告企业在中国广告市场的并购中仍扮演着主要角色。但广告市场并没有永远的主角，在中国新的广告发展环境和新一轮产业结构调整的洪流中，中国广告企业的广告并购虽然只露出了小小的冰山一角，但凭借其对中国市场的深刻理解和对本土资源的有效整合，凭借新产业政策环境下资本和技术杠杆的巨大撬动力，凭借中国式的广告发展模式和中国式的广告发展智慧，中国广告市场本土企业广告并购的英雄时代来临并不会永远是遥遥无期。
2011年，中国著名广告企业广东省广收购了重庆年度与广州旗智、2012年又继续收购了青岛先锋和上海窗之外；中国另一著名广告企业蓝色光标也欲斥巨资将分时传媒收入囊中。多年来，"并购"一词，只是跨国集团的专利，拥有雄厚资金和庞大产业链的跨国集团把并购当做进入和占领中国广告市场的一种利器。而国内两大广告企业的并购似乎开启了国内广告企业并购的新纪元，意义非凡。
中外广告企业并购的路径不尽相同。美国的第一次并购是横向并购和规模经济动因；第二次并购是纵向并购并希望达到协同效应目标；第三次并购是混合兼并并试图达到多样化经营动机；第四次并购主题是金融创新，并购成为解决公司股东与治理者之间利益冲突的一种有效工具，注重加强企业核心竞争力。这一时期美国的许多企业还利用并购进行合理避税；第五次并购则是跨国公司跨国竞争的产物，跨国并购则涉及到技术进步，全球化和自由化贸易，监管松弛，规模经济、范围经济、经济互补推动的技术赶超，产业组织的变迁，企业家个人的才能以及股价的上升、利率的降低和经济的持续增长等。
由此可见，西方企业的每一次并购，都是为了应对变化了的企业内部环境和外部环境而做出的智慧选择，并购要解决的问题和达到的目标十分明晰，并购所产生的问题也会在行业的市场博弈和相关政策的约束和规范下逐渐消解。中国社会发展正处于转型时期，广告企业所面临的内外部环境和需要应对的问题均较为复杂，并购无论是从被动地化解生存危机还是主动地参与国际竞争或是顺应市场发展规律的一种自然选择，最终目的都是要解决中国广告企业目前发展中的问题或突破市场布局中的瓶颈，解决中国广告企业发展和可持续发展的问题，明晰企业长远发展目标。因此，广告企业拥有者们有广告企业产业升级，做大做强的广告理想和与跨国集团一决高下的英雄情结都是必须的。但选择合理的并购路径，更应是中国企业应对外来威胁的智慧抉择。
广告并购：机遇与风险并存
中国本土广告公司在资本运作和跨媒体、跨行业运作层面实践较少，经验不足。广告行业的资本运作形式主要有广告公司间的投融资、行业外特别是广告主和媒体对广告公司的投资、广告公司通过上市融资等。目前中国本土公司主要是靠自我积累取得资本。通过股权合作、吸收行业外投资及上市等方式筹集更多的发展资金，扩大公司规模、充实发展后劲对许多本土广告公司来说还是一个全新的领域，资本运作的风险可能会使本土广告企业交出高昂的学费。
中国本土广告公司通过资本垄断不断扩大外延，对二三线城市的广告进行渗透，开启了本土广告企业横向并购的新纪元，但本土广告公司的跨国经营理念、国际品牌服务经验与跨国巨头相比依然存在差距，正如人们所描述的那样"对于国际品牌与跨国客户，本土广告公司仅仅通过并购仍然难以敲开它们的大门。国际品牌青睐的似乎仍旧是实力雄厚、经验丰富的跨国广告公司"。 在全球化并购浪潮中，本土公司所面临的对手，并不是我们所熟悉的、甚至有着良好合作经历的奥美、智威汤逊、BBDO、李奥贝纳、麦肯、TBWA这些子公司，而是在这些公司背后的超大型的跨国广告集团WPP、Publicis、IPG、Omnicom等。本土公司要想适者生存，应对国际化竞争，就必须重新走向集团化道路。2011年中国国家广告创意产业园区的建设、广东省广和蓝色光标对本土广告企业的收购，都印证着本土广告企业走集团化道路的实践轨迹，中国广告企业十分清楚，做大做强才能与有着庞大资源背景跨国集团在人才、资讯、服务、专业及经验累积等方面进行抗衡。但广告企业集团化讲了很多年，集团化的实践运作刚刚开始，本土广告公司与跨国广告集团的差距不仅仅表现在实力、经验、策略上，更主要表现在全球视野的经营和发展理念上。
中国特色的广告并购应该是在广告全球竞争理念统领下的广告创新发展模式。例如日本电通集团在发展过程中关注到传统媒体广告增长下滑、国内广告代理饱和的境况，广告客户在全球整合业务的需求和在数字营销方面的愿望不断增强。因此，其全球并购尤其是在中国市场的并购一个基本理念就是抢占新媒体广告市场。同时电通公司的并购扩张因地区不同策略也不尽相同，在欧美电通集团主要采取收购、并购的策略，利用其他集团现有的资源完成对海外市场的占有，自己并不投资开设公司；而在亚洲市场，电通直接采用投资的创业方式，成立独资或合资公司。
WPP秉承独特的全球扩张理念，如"寻找有价值的收购对象"，收购不仅能够加强业务整合水平，而且能迅速因为收购而带来大型客户，WPP 收购智威汤逊从而获得全球最大广告主宝洁就是很好的例子；"与客户的全球性扩张同步"、客户走到哪里，扩张跟进到哪里；"收而不并的管理模式"，WPP模式典型的管理思路是对收购的子公司完全放权，尽力维持被收购公司的品牌与独立性，以便留住原有客户群。目前WPP集团的广告扩张沿着新市场、新技术、消费者洞察三大发展方向展开，2012 年WPP计划投放 4亿７千万到６亿７千万美元的资金用于收购。收购的目标仍然聚焦在那些中小型代理公司上，尤其是专注于新市场或专业数字创意公司，以及数据分析和技术公司。其全球并购理念依然没有改变。
中国是一个特殊的市场，中国广告企业在产业化进程中所选择的路径和发展模式不尽相同，它的活力就在于多元创新，广告并购也是中国广告市场多元创新的重要组成部分，并购给中国具有竞争力的企业创造了新的机遇，在世界经济持续低迷的情形下，广告并购可能会在特定时期有效延伸广告企业发展空间，化解掉暂时的危机，但同时，并购所造成的高垄断化发展态势也许会破坏中国广告市场的独特结构，甚至在所谓的国际接轨或国际标准运作下，逐渐抹杀掉中国广告企业的创新活力，因此，广告并购中模仿与创新并存，机遇与风险同在应该是相当长一个时期中国广告市场产业转型中的独特景观。